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20/06/2019

Incômodo positivo para a empresa – entrevista com Lilian Cidreira, consultora de RH e CEO da Future Minds

Times engajados costumam gerar melhores resultados. Para desafiar e inspirar colaboradores e gestores a pensar coletivamente, o RH aplica, cada vez mais, o design thinking. Na prática, a chance de erros diminui e aumentam as soluções criativas alinhadas à realidade do negócio

O departamento de recursos humanos (RH) deixou de ser operacional para se transformar em estratégia de negócios em qualquer segmento ou porte. Alinhada a essa perspectiva e atuando há mais de dez anos em educação corporativa e gestão de pessoas, a CEO da consultoria Future Minds (aberta em 2016), Lilian Cidreira, fundou o maior grupo de recursos humanos da internet, o RH Que Inspira.

Mestre em Gestão Empresarial pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (Ebape/FGV) e MBA em Gestão de Pessoas também pela FGV, Lilian dá aulas nas áreas de inovação e gestão, no MBA da ESPM, e na Universidade Veiga de Almeida, ambas do Rio de Janeiro. Além disso, coordena, na capital fluminense, o curso de MBA da Universidade Presbiteriana Mackenzie. E ainda presta consultorias em áreas que vão de coaching para líderes a palestras sobre reputação em mídias sociais.

A consultora trabalha com seus clientes – companhias de serviços portuários, logística, transmissão de energia e hospitais – utilizando as técnicas de design thinking, que propõe que o funcionário saia do modo passivo e colabore nos projetos. Segundo Lilian, o resultado dessa abordagem que mistura perfis é mais rico e tem menos chance de dar errado. “Empresas que despontam e geram receitas tiveram um colaborador que entendeu suas necessidades e trouxe resultados”, garante a especialista.

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Antes, o RH era visto apenas como responsável por contratações e demissões, exigir projetos de altos custos ou trazer descontração ao ambiente. O que mudou?

O RH era o departamento de pessoal que contratava e demitia, mas o conceito evoluiu, e a área se tornou estratégica.

Não adianta só promover o funcionário, tem de haver uma razão, um alinhamento com as tendências da empresa. É um processo lento. É claro que, com a instabilidade econômica, só colocar um sofá e esperar que sejam todos felizes não é mais prioridade do RH. Se o funcionário estiver satisfeito, mas isso não trouxer resultados para a empresa, não adianta nada.

Nas universidades corporativas, identifiquei como o desenvolvimento das pessoas poderia ser levado para dentro da companhia, e esse desenvolvimento precisava ser tangível tanto do ponto de vista do resultado como do atendimento da necessidade do funcionário. Mas isso não acontecia. A empresa tinha interesse em capacitar a equipe, mas nunca conseguia justificar o investimento efetivado.

As demandas de capacitação vinham de cima para baixo, mas era o RH que acabava fazendo esse trabalho. Mesmo que o profissional de RH tentasse inverter isso, existia uma barreira gigantesca – em algumas corporações ainda há –, porque essas companhias acreditavam que não fazia sentido a capacitação vir do RH.

O que o design thinking sugere e como melhora a relação entre os colaboradores na empresa?

A metodologia do design thinking  propõe causar um “incômodo positivo” dentro das empresas e encontrar a solução em conjunto. São várias cabeças pensando essa solução, não só o RH. Conheci a técnica em 2013 quando fiz mestrado. Percebi uma forma de os profissionais se posicionarem de maneira estratégica, porque o método ensina que é preciso ser lúdico e trazer criatividade para o processo de inovação e solução de problemas com foco no funcionário.

Hoje, vejo demandas vindas da diretoria para o RH resolver, só que quem vai ser impactado será o funcionário, não o diretor. É preciso casar a real necessidade do colaborador com a da diretoria. Se não houver envolvimento, teremos retrabalho, custos dobrados, um vai e vem de projetos.

Quando aplico o design thinking, passo a entender o projeto do ponto de vista de quem vai usufruí-lo, avalio o colaborador, como ele sente o ambiente da empresa, o que escuta de outras pessoas que trabalham com ele. Desdobro essas informações em processos. Todo o trabalho vem da base para só depois subir à diretoria. Reduzimos o retrabalho e os custos. São três grandes etapas: imersão, durante a qual entendemos as necessidades e os problemas; cocriação, quando surgem as ideias; e prototipação, que é quando desenhamos essas ideias, pedimos feedback e seguimos para a implantação.

Com isso, consigo antecipar as etapas de conhecer meu colaborador e receber o feedback dele antes de tirar o projeto do papel. Também aplicamos o design thinking  na hora de selecionar colaboradores.

Como assim?

Convidamos potenciais candidatos a redesenhar, junto com a empresa e com visão isenta, o processo seletivo que, de fato, retrate a cultura da organização, pois essa pessoa já passou por uma jornada ao chegar até ali. Isso é disruptivo porque, geralmente, as empresas se fecham muito e não convidam gente de fora para participar do processo de criação interna. O design thinking  envolve todos os interessados (candidatos, funcionários, gente de outros segmentos) para desenhar algo junto comigo, criando sentimento de copropriedade.

Isso é o “incômodo positivo”?

Sim. É quando reunimos essas pessoas de diversas áreas para pensar o problema em uma área específica. Essa multidisciplinaridade aumenta muito o potencial criativo, porque existem diversas cabeças pensando. A forma, o histórico, os lados profissional e pessoal são diferentes e geram a diversidade. Tem ocorrido muito em organizações mais enxutas, onde as pessoas passam a fazer trabalhos que antes não faziam.

Quais os resultados obtidos com a metodologia?

Um exemplo conhecido é o Cocriando, da Natura [plataforma que permite que funcionários, consumidores e revendedores criem, online ou em encontros presenciais, conceitos, produtos e serviços]. Hoje, eles têm taxas de vendas grandes por causa dessa experiência coletiva. Algum tempo atrás, fomos contratados para resolver um problema de relacionamento entre as áreas internas de um cliente do segmento da indústria e do comércio.

Eles queriam criar uma comunicação para melhorar o fluxo na organização. Percebemos que, na área de RH, o que impedia a comunicação era um balcão que funcionava como barreira. Os funcionários não entravam e ficavam aguardando alguém. O balcão foi derrubado e, uma semana depois, houve a integração do time de RH com outras áreas.

Como surgiu o RH Que Inspira? Ele nasceu no WhatsApp, cresceu foi parar no LinkedIn...

O RH Que Inspira começou há dois anos e tinha apenas 15 amigos no WhatsApp. Sem pretensão, queria uma rede de colaboração para inspirar profissionais na área de gestão de pessoas, trocar ideias, pensar projetos ligados ao RH. Partimos para encontros presenciais no Rio de Janeiro e convidamos gente de fora, da área de finanças, jurídica e de comunicação.

A ideia era ter algo que provocasse e gerasse o incômodo positivo. Em novembro de 2017, criamos a página no LinkedIn para que outros profissionais, que não estavam no WhatsApp, tivessem a oportunidade de participar e conectar seus propósitos com pessoas de diversas áreas, não só de recursos humanos. Hoje, a página tem mais de 56 mil membros com capilaridade em Brasil, Cabo Verde, Espanha e Portugal.

Assim, eles têm acesso aos conteúdos gerados pelo grupo inicial do WhatsApp, que, agora, soma 400 membros e do qual participam analistas e líderes de 210 empresas do Rio e de São Paulo. Além dos encontros bimestrais e presenciais, temos o fórum anual e gravamos vídeos no Google.

Mudando o foco da nossa conversa, qual deve ser a postura ideal de um profissional nas redes sociais, já que há demissões por comportamento inadequado?

Existe uma brincadeira entre nós: a pessoa é contratada pelo LinkedIn e demitida pelo Facebook [risos]. É bom evitar temas polêmicos – política, religião e futebol discutimos em grupos pessoais. Nos profissionais, temos de focar em assuntos e propostas da carreira. Manter a postura, falar algo que agregue valor a quem vai ler a mensagem, fazer reflexão, mas não de modo muito opinativo e que seja útil para o grupo. Todos têm opiniões, mas existem formas de expressá-las sem atingir o outro e sempre percebendo que há pontos de vista diferentes. Uma dica: guarde a opinião para os amigos.